正经塾

    作为中国向外输出的品牌之一，美的为人所津津乐道的不止于庞大的规模体量、上千亿的营收利润、外资持股比例最高的A股上市公司、机构评级最高的中国民营企业，更在于它是国内第一家没有父传子的千亿级民营企业，是一个职业经理人当家做主的非传统家族性质的家族企业。

    然而，职业经理人方洪波的美的之路却并不都是美的。1997年，因主张拆掉顺德当地人组成的销售体系导致宝马车被砸；2008年，收购小天鹅，遭遇原有员工的声讨、请愿；2012年，正式接棒何享健，却面临着营收骤降的困境；2017年，收购德国机器人制造企业库卡，这桩在当年被公认为美的国际布局重要的一步，也被看作是中国企业国际并购高科技企业、在国际企业占有重要话语权的典型案例，却在库卡连续三年的亏损中被市场质疑。

     6月4日，亚商投顾董事长、掌门人正经塾创始人陈琦伟，万通集团创始人冯仑，带领塾生实地研习国内家电三巨头之一的美的集团，与现任掌门人方洪波共同探讨掌门之道。这次实地研习中，方洪波道出了这些广为流传的美的故事背后鲜为人知的经营逻辑。  

    一分钟速览  

    企业要有创造价值的能力，而且速度要快。从80年代进入家电行业，到被迫创立自有品牌，通过并购、合资、合作等方式实现初步布局，再到2011年的产品化转型，美的之所以能够在完全竞争的家电市场持续做大做强，最主要的就是为核心用户创造价值的能力和速度。

    软硬兼施才可能有未来。小米、华为等科技巨头的入局，让家电行业海尔、美的、格力三足鼎立的格局不再稳定，主要消费人群对黑科技家电产品的喜爱威胁着旧势力的地位，传统家电企业唯有求变，技术上软硬兼施才是长久之道。

    未来最大的挑战是科技变化太快。从美国过去的科技发展历史来看，未来科技迭代速度只会更快，今天的企业只看一两年是不行的，要看十年。而在科技之外，对于全球性经营企业而言，外围环境恶化也会对企业发展造成压力。  

    从代工厂走向全球产品化  

    “我们是从86年代工厂开始做的，当时叫‘不与国内同行争市场，走出国门闯天下’，95、97年中国家电行业从卖方市场进入到买方市场，整个家电这块都发生了转折。”1980年国家轻工业部家电局当时出了一个规划，提出到1990年洗衣机产量要达到300万台，风扇产量达到700万台，电冰箱产量达到100万台。然而，不到五年的时间，用电政策刺激市场需求爆发，促成了这一目标的超额完成，国内家电行业正式进入野蛮生长期。

    此时，顺德北滘镇的一家塑料厂摇身一变成为了一家电机厂开始生产电风扇，这在现在看来似乎有些不可思议，毕竟我们可以想象塑料瓶盖厂可以生产风扇的底座外壳，却很难想象这样一个厂子可以生产出一整台风扇。

    然而，在当时的生产模式下，这是很普遍的事情。

    彼时，西门子、伊莱克斯等外企已经建立自己的品牌，产品趋于成熟，而国内无论是生产技术、企业管理还是对家电市场的认知上基本处于两眼一抹黑的状态。那个年代，绝大多数的家电企业都选择了进口加工，当时大到散件、图纸、技术、工艺，小到一颗螺丝钉，几乎全部采取进口的方式。

    政策驱动叠加需求爆发，大量的企业进入家电行业，但技术创新能力几乎为零，大都依靠进口加工模仿，导致产品同质化严重，同时，企业的生产管理混乱，产能过剩难以避免。上世纪九十年代初期家电市场发生严重的“劣币驱逐良币”现象，随后家电优惠和保护政策取消，加之改革开放带来了大量的外企在中国建厂，原有的代工厂模式走到了尽头。此时的家电企业，想活下去，要么转行，要么创新，至此不少企业开始向着自有品牌的方向发展。

    “之后我们进入了OBM（代工厂自有品牌），因为你不走这个路径没有办法，你太强大了，人家不给你代工了。你干也得干，你不干也得干，没有选择。在这个过程，美的实现了产业链的横向和纵向的整合，横向是大面积扩大，从风扇进入到所有的家电产品，纵向就把所有的核心关键技术开始垂直一体化。当时主要的手段纵向或者横向基本都是通过并购、合资、合作的路径。”

    从1999年到2011年期间，美的进行了近十次的收购和兼并，纵向上接连收购了日本三洋磁控管工厂、东芝万家乐制冷设备公司以及电机公司，随后又与重庆通用机械重组，完成对核心关键技术的布局。横向上，当时众多知名品牌被并购，包括华菱、小天鹅、开利拉美、荣事达等，以此完善产品结构。“企业发展的基石是什么？就是所有的核心技术都在我们手里，让我不受任何经济周期或者经济危机的影响，能够保持一个持续增长。”  

    悠悠十二载，纵深横长，家电核心技术的掌握也让美的在2012年面对新一轮国内家电产能过剩的行业困局时，更显从容，也更知道未来要走什么样的路。

    “产品化我们是从2011年开始的，这是一个很大的转向，以前就是追求市场规模、生产规模或者是低成本规模。2011年开始做产品化，就把投资方向变了，每年的研发投入都很大。” 

    财报数据显示，过去5年美的的研发投入接近400亿元，而2019年研发投入超过100亿元，在包括中国在内的11个国家设有28个研究中心，毋庸置疑的是，这个研发规模在家电制造中凤毛麟角。相对应的是美的的专利数量连续多年在行业内排在第一位，据Sixlens的数据显示，家电行业发明专利授权数量前3名的公司中，美的集团的发明专利授权数量为12272件，远远高于第二名格力电器的8475件。 0

    从80年代的小代工厂到营收过千亿的家电巨头，在方洪波看来，美的之所以能够在两次行业大浪潮中始终能够站上浪尖，抓住核心用户的秘诀是：新鲜感。

    “企业的持续发展必须要让每个核心用户能感受到这个企业对他有不断的、新的创造价值的吸引力。这个时代企业竞争跟人的脉搏一样，跳动的最快的这个脉搏是什么？我认为就是你创造价格的能力和速度。你不仅要有创造价值的能力，你的速度要快，现在这个用户要求越来越高，要有吸引力。”   

    而现如今，美的正在经历的第三次科技化转型无疑是互联网+时代背景下，弥补其软件的不足，增强对用户的吸引力。  

    未来企业要软硬兼施 

    “小米它是做手机，现在开始做跟家庭相关、跟业务相关的电子产品，越来越贴近我们，它的核心点通俗一点讲，就是打动（用户），它要么是靠设计，要么靠颜值，要么靠某一个关键的卖点，或者是性价比。如果说我们是传统旧势力，它就是新势力。” 

    近几年，以阿里巴巴、腾讯为首的互联网企业以及以小米、华为为首的科技企业，以智能家居为入口纷纷进入家电领域，在成熟的国内家电市场中，新旧势力的交锋在所难免。一方面，目前家电市场的主要消费人群已经逐渐转为80后、90后甚至是00后，他们对智能家居特别是小家电方面的智能化产品尤为偏爱，新奇特的产品更能够吸引这部分用户的注意力，此前小爱、小度、天猫精灵等产品一度销量火爆；另一方面，主要消费人群的住房观念正在发生改变，无论是出于主动性还是被动性的选择，小户型住房以及长租房开始受到年轻人的青睐，而这对于营收过于依赖大家电的传统家电企业来说，无疑是不利的。

    很明显的是，新势力的优势在于软件开发的强大，而旧势力则在于其多年在硬件方面积累的核心技术。无疑，二者具有强烈的互补性，似乎是能够产生“1+1>2”的效果。然而，真正合作起来却不尽人意。

    2014年12月美的集团宣布与小米达成战略合作，2015年二者进入合作蜜月期，雷军甚至冒雨参加美的集团年中总结会议，每每有新产品发布，双方的社交账号必然积极为对方站台。然而，这个蜜月期仅维持了一年的时间，最终以华为入局，小米和美的悄然分手结束。然而从众多外界消息来看，美的和华为的合作似乎也并不顺利，让美的更加地明白了在科技化发展这条路上靠人不如靠己。   

    “企业转型像一个交响乐的乐队一样，所有的都要转。当下这几年我们重点要转移到全面数字化，未来空间是非常大。”  

    2017年的年报公告中，美的公开表示未来将以“成为全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化、智能供应链(物流)的科技集团”为战略愿景，深化转型，加强机器人及工业自动化领域的产业布局，培育新的增长点与产业平台。

    然而，从传统的家电企业转向科技集团，美的无法逃避的一个问题就是“变软”。

    “根本上来讲，作为家电，硬件的核心属性不能改变，硬件依旧要坚持做下去，而且硬件它本身是要靠技术的，但企业也要慢慢的变软。软怎么理解？就是企业给用户的所有产品一定是要给软件定义，对软件定义它就能快速的适应这个时代变化，可以快速升级，快速的迭代。现在你一年都不迭代一次，那就会出问题。产品要不断地更新，企业内部的业务模式、业务流程也要不断地迭代，不断地升级适应业务体系。如果说三年前我还不能清晰的感觉到要往这个方向走，那今天我非常坚定，是一定要把这块走完。”

    然而，从传统以硬件技术为主的家电企业转向软硬兼施的科技集团，转型中的风险是不可避免的。

      

    未来最大的挑战就是变化太快

     “从小米到华为，现在这个变化确实比较快。我们看一个问题不能用5年，要10年看，但是很多企业都是看一年两年。如果我们看未来看不远的话，三年五年看不清，那我们就想办法往回看，看过去。”

    如果看过去的话，中国今天经历的阶段大概是相当于美国1930—1970年这个过程，而美国无论是整个社会的生活，还是产业发展，其演变的核心都是科技驱动，实在的诠释了什么叫“科技是第一生产力”。然而，和当时不同的是未来科技变化的速度会越来越快。正如第一次工业革命和第二次之间相隔百年，而第二次和第三次相隔不足九十年，而现在，转眼间第四次科技革命已来。

    “所以我们为什么要投入这么多？去年在硬件跟产品相关的提升投了100个亿，除此之外在数字化上去年大概投了15个亿，智能化投了8个亿，加起来就123个亿。那我们为什么投？因为科技进步是最关键的因素。我现在压力也是非常大的，最大的挑战就是科技变化太快。现在你很多做的，包括我讲的数字化、智能化，一年投入几十亿，但我不知道它是不是对的，这是最大的问题。”

    然而，对于全球性经营企业而言，风险远不止于此。

    2020年初爆发了近百年未有的全球性疫情，国内布局全球经营的家电企业业绩受损无一幸免。

    Wind数据显示，申万家电板块59家上市公司2020年第一季度的营收将近2000亿元，同比下滑24.2%，归母净利润超85亿元，同比下滑51.6%。而在其中格力和美的的业绩表现尤为显眼。美的集团一季度实现营收580亿元，同比下滑22.86%，归母净利润达48.1亿元，同比下滑21.51%；而格力电器一季度仅实现营收203.95亿元，同比下滑49.7%，归母净利润达15.58亿元，同比下滑72.53%，业绩下滑幅度远大于行业。

    “我们是比较少有的国内和海外收入比较均衡的公司，我们经常讲的鸡蛋不要在一个篮子里，这个还是有优势的。你看今年一季度，为什么我们下降少？因为我们海外收入在增长，所以下降幅度比较小。”   

    而对比两家头部企业的内外销占比便不难发现，美的超过41%是外销，而格力的外销占比仅在13%左右。

    疫情之外，2018年后，快速恶化的贸易环境，对国际化的家电企业而言无疑是一个不定时炸弹。

    “（贸易环境恶化）肯定会是一个比较大的挑战，我们这几年也有做一些前期的准备工作。一方面是加大了对海外留学生的招聘引进力度，然后第二，实际上我们研发体系是跟国外的很多高校联合开发的，学校它还是有相对的学术自由和学术独立的。目前还没有看到说有非常大的影响或者是变化，联合项目现在都还是在一个正常的推进中。” 

    未来全球贸易如何走向难以预知，内外销占比如何才是最优化的销售策略同样未知。正如方洪波所言，此时，或许唯一有把握的就是，中国家电企业在经过市场完全竞争的洗牌，未来在国际市场上落入下风的概率并不大。

    “家电在中国最早的时候是完全竞争，完全的市场化。正因为高度市场化，所以近年家电整个行业在技术上已经是占据全球制高点，超过欧美，包括日本。有话语权，规模也是领先的。这个行业中国企业还是有一定的（优势）。未来中国企业中肯定会出现一批跨国型的企业，因为按照经济规律，也该轮到中国坐庄的时候了。”